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顧欣:我不是一個向后看的人


 
  “2009年底,原國家事業單位東方歌舞團轉制為中國東方演藝集團。2010年1月,顧欣上任,成為文化部直屬國家藝術院團中唯一一位被稱為“董事長”的掌門人,僅一年時間,東方演藝集團經營收入首次破億,躍居國有院團榜首,演職員工收入同比增長109.6%,演出場次同比增長241.8%……種種榮譽和傳奇的背后,是并不平坦的文化體制改革之路。”
  記者見到顧欣時,他剛剛結束江蘇省演藝集團在北京保利劇院舉行的成立10周年、轉企改制7周年進京匯報演出,雖然管理著中國兩家年收入過億元的演藝集團,但音樂家出身的顧欣,仍然活躍在舞臺一線,連續3場的高強度演出使他看起來非常疲憊,但欣慰之情溢于言表,畢竟江蘇省演藝集團是他“創造奇跡”的地方。

  “人的觀念是最大的阻力”

  2001年9月,原江蘇省事業單位性質的11個省直院團在全國率先實行轉制,成立江蘇省演藝集團,全員身份置換。這種激進的文化體制改革措施在當時的文藝界掀起軒然大波。顧欣正是在風口浪尖上走馬上任,出任江蘇省演藝集團總經理。
  如今回首10年,顧欣很淡然,他直言不太愿意提起過去,“我不是一個習慣向后看的人,在江蘇演藝集團推行改革,當時所謂的坎坷,我認為正常,你坐在這個位子上,你選擇了這條路、這件事,你就必須要面對,必須要做好。”
  在他輕描淡寫的講述背后,實際上是異常艱難的改革之路。
  當年11個院團的部分演員到江蘇省政府門口靜坐上訪一整天,被勸回來以后,顧欣和各個院團之間開始了漫長的溝通與對話。“僅昆劇院,前后對話7次,有一次是從下午3點談到晚上10點。”
  “當時大多數人的觀念還停留在藝術創作、藝術生產的最終目的就是為了獲獎。我們的藝術產品到底是作品還是產品,作品是自己關門給專家看一看,評個獎。產品則必須接受終端市場的經驗,我們的作品到底是市場參照系還是獲獎參照系,這種觀念的轉變是一個痛苦的過程,這是改革過程中一開始遇到的最大困難。”
  10年過去,從前需要“南郭先生怕競爭”此類標語來激勵的藝術家們,如今已經很自覺地學會接受市場的檢驗和觀眾為自己投票。
  現在的江蘇演藝集團,無論是演出數量、場次和員工收入,都翻了3倍,集團收入增長16.4倍,作為帶領江蘇演藝集團完成艱難蛻變的領頭人,顧欣總結:“成功的背后首先是體制,體制活了,體制改變了,觀念就改變了,機制就靈活了,人才就脫穎而出了,人才才能創造效益,這是改革的一個鏈條。”

  “再不改革,只有死路一條”

  2010年,顧欣來到剛剛改制的中國東方演藝集團,首當其沖的問題仍然是人的問題。

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